Брайан Хегер — руководитель практики стратегического планирования персонала в биофармацевтической компании Bristol Meyer Squibb. Недавно Брайан дал интервью на тему работы будущего и цифровых технологий, с которыми сталкиваются организации во всем мире.
Интервьюер: наша работа и процессы сильно изменились за последний год, демонстрируя, насколько быстро организации могут адаптироваться под воздействием различных факторов. Какой урок мы можем извлечь из прошлого года, как подготовиться к будущему и как технологии могут поддержать нас?
Брайан: из пандемии COVID-19 можно извлечь много уроков, но один из них касается важности сценарного планирования. Это тактика, которая позволяет организации описывать возможные варианты будущего и учитывать их влияние. И хотя организациям было трудно представить себе такой сценарий, его продолжительность и влияние, есть возможность предугадать такой вариант развития событий, например, как падение продаж на 30% или 50%, необходимость работать из дома в течение длительного периода времени или увеличение спроса на продукцию на 75%.
Организациям нужно создавать сценарии, основанные на ряде предположений, связанных с тем, как могут влиять определенные факторы на условия ведения бизнеса, такие как технологический прогресс, новые конкуренты, изменение нормативных требований или успешный запуск продукта.
Эта подготовка позволяет организации критически определять и оценивать результаты. Это даст преимущество и может быть позволит организации выжить. В результате организации с большей вероятностью будут уделять приоритетное внимание сценарному планированию в постпандемическом мире.
Интервьюер: какие самые важные уроки, по вашему мнению, преподала нам пандемия COVID-19?
Брайан: пандемия показала нам, что отдельные лица, команды и организации более устойчивы и адаптивны, чем считалось ранее. Во время кризиса от руководителей организаций требовалось быстро переосмыслить и изменить приоритеты бизнеса и персонала. Им пришлось переосмыслить, как и где выполняется работа и быстро перераспределить сотрудников в этом направлении. Удаленная работа требовала новых подходов к управлению командой, структуре, процессам, инструментам и технологиям. И сотрудникам пришлось практически в мгновение ока понять, как действовать в этой новой среде, при этом во многих случаях справляясь с возросшими требованиями семейной и личной жизни.
Было здорово видеть уровень адаптации, устойчивости и инноваций во многих организациях. Эта способность, вероятно, была всегда, но пандемия стала событием, которое заставило организации и их персонал по-настоящему напрячься.
Хотя пандемия не обошлась без издержек. Один из извлеченных уроков состоит в том, что слишком скрупулезное изучение каждой детали многолетних планов или проведение чрезмерного количества согласовательных встреч для принятия решений можно было значительно сократить и сделать менее сложным. Один простой вопрос, который стоит себе задать: как мы можем устранить процессы или действия, которые являются лишними и не способствуют важным результатам, таким как высокая производительность, инновации и благополучие сотрудников.
Интервьюер: что бы вы посоветовали HR-командам, когда они начинают анализировать процессы с точки зрения их возможной автоматизации? Как сотрудникам приобрести востребованные навыки и скорректировать свои роли в соответствии с потребностями бизнеса?
Брайан: исследования показывают, что почти 30% рабочих процессов уже имеют некоторый уровень автоматизации. И поскольку такие области, как искусственный интеллект, машинное обучение, когнитивные инструменты и робототехника продолжают быстро развиваться, способы выполнения работы значительно меняются.
Эта тенденция привела к тому, что сотрудники и технологии все чаще работают вместе над задачами. Когда все сделано эффективно, эти симбиотические отношения могут привести к большей эффективности, принятию решений и производительности.
Однако, чтобы воспользоваться этими преимуществами, HR должен помочь своим организациям переосмыслить взгляд на работу и на аспекты планирования персонала. Организации должны планировать работу таким образом, чтобы определенные задачи выполнялись людьми в синергии с искусственным интеллектом или робототехникой. Люди не должны исключаться из уравнения.
Многие подходы к планированию персонала по-прежнему рассматривают выполнение работы с точки зрения ролей, а не задач. Учитывая скорость, с которой искусственный интеллект и технологии меняют характер работы, планирование работы на уровне задач становится все более актуальным.
Аналогичный подход можно использовать для оценки того, как искусственный интеллект и технологии могут упростить процессы, позволяя людям сосредоточиться в тех областях, в которых они приносят наибольшую пользу. Возьмем, к примеру, процесс оценки персонала, на который менеджеры часто тратят значительное время для принятия решений, связанных с наделением сотрудников большей ответственностью, выявлением потенциала, удержанием и т.д. Искусственный интеллект может значительно помочь менеджерам в данном вопросе, сэкономив время и позволив принимать более обоснованные решения.
В конечном итоге все это требует переподготовки и повышения квалификации. А поскольку определенные навыки будет сложнее развить, это повлияет на сроки. Однако, если организации подойдут к этому проактивно, они смогут достичь успеха и повысить готовность своих сотрудников.
247
Опубликовано: 01.03.2021