Гибкий карьерный путь

Традиционный подход к карьерному пути и развитию сегодня не соответствует тем изменениям, которые происходят в организациях. В среднем лишь треть сотрудников могут представить себя в будущей роли в рамках своей организации. В данной статье мы расскажем, как HR-лидеры могут сделать карьерный путь сотрудников более адаптивным к меняющимся предпочтениям сотрудников и организационным потребностям.

Вызовы: смена ролей, структур и развитие навыков

Организации часто нанимают сотрудников, обещая карьерный рост и развитие, но многие сотрудники чувствуют, что не получают того, что им нужно. Согласно исследованию Gartner, только 21% сотрудников считают, что их работодатель предоставляет полезные ресурсы для навигации их карьеры, и лишь около трети говорят, что они могут представить себя в будущей роли в организации.

HR руководители хорошо осведомлены об этой проблеме. По данным исследований Gartner 69% говорят, что сотрудники все чаще испытывают потребности в предоставлении им возможностей для развития, которые подготовят их к будущим ролям.

В рамках еще одного опроса Gartner, в котором приняли участие HR руководители и эксперты по развитию талантов, были определены три барьера для выстраивания карьерного пути сотрудников:

1. роли постоянно меняются и пересматриваются;
2. организационные структуры также постоянно меняются либо устаревают;
3. требования к навыкам постоянно меняются, и сами навыки быстро устаревают.

Другими словами, та среда, в которой сегодня существуют организации, становится динамично изменяющейся. При таком большом количестве изменений и неопределенности неудивительно, что немногие сотрудники видят и понимают, как у куда им развиваться в рамках нынешней компании. Отсутствие будущего карьерного роста является второй наиболее часто упоминаемой причиной добровольного ухода сотрудников из организации.

Новый подход: гибкий карьерный путь

За последние 10 лет организации все чаще экспериментировали над карьерным развитием, создавая новые системы карьерного роста. Одним из популярных решений был переход от «лестничного» подхода, ориентированного на вертикальное карьерное продвижение, к «решетчатому», в котором рост происходит горизонтально, вертикально и даже по диагонали. Но и такой подход, где сотрудник в любом случае назначается на какую-либо роль, не работает так же хорошо в организациях, где изменения постоянно ускоряются. Поскольку роли, структура и потребности в навыках постоянно меняются, назначения также могут меняться. Таким образом, такая модель актуальна для традиционных с определенными ролями и выстроенными структурами.

Чтобы приспособиться к постоянным изменениям, динамичные организации должны гибко подходить к карьерному росту и развитию (Agile подход). Под «гибкостью» (Agility) подразумевается разделение работы на короткие циклы с частыми итерациями и адаптациями, фокусированной на конечном пользователе и обеспечивающей совместную работу и взаимодействие.

Гибкий карьерный путь означает:

• регулярную переоценку и адаптацию карьерных планов к изменениям;
• фокус на сотруднике, как на конечном пользователе;
• обеспечение совместной работы и обмена информацией между бизнес подразделениями, менеджерами, сотрудниками и персоналом.

Чтобы перейти от традиционных к гибким моделям карьерного развития, необходимо сделать три вещи.

Во-первых, динамичные организации должны перейти от долгосрочного карьерного проектирования к краткосрочному. В настоящее время HR проектирует карьерные пути, чтобы наметить карьеру на годы вперед. Вместо этого он должен сосредоточиться на изменениях в предпочтениях сотрудников и текущих организационных потребностях.

Во-вторых, поддержка карьерного роста должна основываться не на должностных инструкциях, а на изменениях в интересах и предпочтениях сотрудников. Традиционно мы начинаем с описания должностных обязанностей и работаем в обратном направлении, чтобы показать, как сотрудник должен накапливать необходимые навыки, умения и опыт для этой роли. Однако по мере изменения ролей, структур и навыков меняются предпочтения и интересы сотрудников. Организации должны начать с самих сотрудников, понять, в каком направлении они хотят двигаться в своей карьере, и работать дальше, чтобы найти для них правильные роли. Успешные организации делают это с помощью накопленного опыта сотрудников, который позволяет сотрудникам настраивать и персонализировать свои собственные карьерные пути по мере их продвижения.

Наконец третье. Вместо того, чтобы опираться только на существующие структуры и иерархии, которые постоянно меняются, организации должны управлять карьерой сотрудников на основании их опыта, необходимого для выполнения задач и полученного в ходе их выполнения. Это обеспечивает более кросс-функциональное, боковое и диагональное перемещение, поскольку сотрудники больше не ограничены одной задачей или функцией.

Кейс Schlumberger

Вместо того чтобы идти по заранее определенному и спланированному карьерному пути, сотрудники компании Schlumberger развиваются в собственном определенном направлении. По мере развития сотрудники растут в контексте меняющихся потребностей в навыках, организационных структур и ролевых обязанностей. Путь, который выбирают сотрудники, основан на их интересах, талантах, производительности и потенциале. Важно отметить, что этот процесс является итеративным.
Для любой организации, стремящейся принять этот подход, ее руководящим принципом должна быть возможность легко переоценить и скорректировать направления карьерного развития. Чтобы начать эту работу, HR-руководители должны:

• определить наиболее распространенные пути карьерного роста в своей организации;
• определить потенциальные триггеры для отдельных сотрудников, которые могут привести к верным карьерным шагам;
• составить план действий по устранению барьеров на пути традиционных и нетрадиционных карьерных шагов.

Критически важно, чтобы организации регулярно пересматривали свою систему карьерного роста, чтобы гарантировать, что сотрудники могут двигаться в направлении, соответствующем их предпочтениям и потребностям организации.

Компания «Schlumberger» формирует расширенный профиль каждого сотрудника, накапливает данные и отражает целостную картину опыта. Система собирает данные о сотруднике в самом начале карьеры, в процессе работы и продолжается на протяжении всей карьеры сотрудника. На основании получаемых данных об опыте сотрудника построены процессы управления талантами. В результате сотрудники имеют такой оцифрованный опыт, представленный в виде профиля сотрудника, и компания использует его для внутреннего перемещения. Сотрудники могут сравнить профили, найти связи и определить шаги для дальнейшего развития. Такой инструмент позволяет сотрудникам самим определять свое будущее.

Система гибкого карьерного развития, которая становится возможной благодаря технологиям и доступу к сбору, хранению и обработке данных, предлагает новый подход к повышению и удержанию сотрудников при более эффективном использовании внутренних ресурсов организаций.