Ping An — основанная в 1988 году страховая компания в быстро развивающемся городе Шэньчжэнь. Компания стала крупнейшим негосударственным конгломератом Китая по выручке (1,169 трлн юаней [$174 млрд] в 2019 году), охватывающая автомобильные и финансовые услуги, здравоохранение и решения для умных городов. Ping An — это пример того, как современные азиатские компании преуспевают и создают цифровые экосистемы. Облачная инфраструктура помогает компании обслуживать более 214 миллионов розничных клиентов и почти 579 миллионов пользователей интернета по всему Китаю. Будучи главой IT с 2013 по 2019 год, Джессика Тан была ключевым архитектором бизнес-модели Ping An, основанной на цифровой экосистеме.
Представляем вам перевод интервью McKinsey, где Джессика поделилась своими мыслями о том, как цифровая трансформация повлияет на профессиональные услуги, о синергии, которую большие и малые компании могут разделить в цифровых экосистемах, и о том, как она переосмысливает организационную структуру Ping An и критерии отбора руководителей, начиная с самых высоких должностей в компании.
The Quarterly: какое влияние оказывают китайские компании на Азию и остальной мир?
Джессика Тан: есть две области, где китайские компании вносят свой вклад. Первая — обслуживать большие объемы потребителей в интернете. Китай добился невероятных успехов на крупнейшем потребительском рынке — от повседневных услуг, таких как езда на велосипеде, до профессиональных услуг, таких как телемедицина и финансы. Китайские компании находятся на передовой в разработке успешных бизнес-моделей и платформ. Вторая область касается применения технологий, в частности искусственного интеллекта. Для успеха ИИ нужны три вещи: основные алгоритмы, вычислительная мощность, реальные данные и сценарии. Крупные рынки, такие как Китай и США, являются очень продвинутыми странами, в которых можно разрабатывать приложения ИИ и обучать технологии ИИ.
The Quarterly: похоже, цифровые технологии — ключевая тема. Поспособствовала ли пандемия COVID-19 цифровизации Ping An?
Джессика Тан: мы всегда были очень прогрессивны в плане цифровизации. Наш основатель [и председатель], Питер Ма, был весьма дальновидным руководителем. Десять лет назад он сказал, что мы должны вкладывать бОльшую часть ресурсов в технологические исследования и разработки. И это было странным и непростым решением. Сейчас мы тратим более 1,7 миллиарда долларов, или 10 процентов нашего дохода на исследования. Даже если мы никогда не знаем, что нас ждет в будущем, как изменится технология, мы считаем, что важно иметь такую возможность. Во всяком случае, пандемия COVID-19 научила нас, что мы должны быть еще более прогрессивными. У нас 1,5 миллиона сотрудников и 20 процентов из них работают удаленно из дома. Во время Китайского Нового Года в этом году [когда пандемия была в самом разгаре в Китае и правительство ввело lockdown и ограничило поездки] у меня было пять дней, чтобы перевести их всех на удаленную работу. В нашем портфеле есть компания OneConnect – это финтех. Пандемия COVID-19 поспособствовала тому, что мы снабдили 60 банков инструментами удаленного управления продажами и поддержки клиентов, включая голосового помощника и приложения для видеоконференций. До пандемии потребовался бы целый год, чтобы убедить сотрудников перевестись на удаленную работу. Но теперь все больше людей осознают, что это то, что нам нужно было сделать. Мы всегда использовали цифровизацию в качестве поддержки, и у нас есть свои собственные видео-приложения для проведения утренних встреч удаленно.
The Quarterly: а как насчет остальной части холдинга Ping An?
Джессика Тан: в нашем холдинге технологических компаний, предоставляющих услуги здравоохранения, образования и создающих умные города, цифровые технологии стимулировали еще бОльший рост. Ежегодно в Китае проводится восемь миллиардов телемедицинских консультаций. И только около 3% посещений были онлайн. В течение пандемии трафик на нашей платформе Good Doctor увеличился более чем в восемь раз! Люди не хотели идти в больницы. И это изменило три вещи: во-первых, потребительское мышление. Больше не нужно обращаться в больницы по поводу незначительных заболеваний. Во-вторых, поведение регуляторов в отношении телемедицины. Они не разрешали социальному медицинскому страхованию возмещать расходы на телемедицину, но теперь они сняли это ограничение. Так что теперь вы видите, как 400 интернет-больниц процветают в Китае. И в-третьих, стандартизация качества здравоохранения в Китае. Наши ученые в области здравоохранения обнаружили, что около 34% всех медицинских консультаций можно сделать онлайн, не рискуя качеством, и во многих случаях делаются лучше, потому что все записывается на камеру. Благодаря этому будет меньше расхождений между консультациями врачей в городах и в сельской местности. Мы работаем совместно с правительством, больницами и врачами над тем, как использовать технологии, чтобы лучше выполнять свою работу. В Китае нехватка врачей. Я не могу волшебным образом создать десять миллионов врачей за одну ночь. Но в течение последних пяти лет мы работали над тем, чтобы заставить наш ИИ-движок изучить более 3 000 различных заболеваний, выявить все симптомы, связанные с каждым из них. Один врач не может запомнить все, чему его учили в Медицинской школе, но машина никогда не сможет забыть соответствующие клинические пути. ИИ может выявить наиболее релевантные диагнозы, а человеческий врач может вынести окончательное суждение.
The Quarterly: существуют ли какие-либо препятствия для распространения телемедицины?
Джессика Тан: есть три проблемы. Во-первых, это правила. Телемедицина затрагивает множество людей. Откуда вы знаете, что в 400 интернет-больницах есть квалифицированные врачи, и не мошенники ли это? Второе — это принятие образа мышления потребителей. Пандемия COVID-19 помогла многим людям всех возрастов переосмыслить то, что они могут делать онлайн. Многие потребители не хотят платить за цифровые услуги, поэтому необходимо проделать большую работу, чтобы сделать модель устойчивой в финансовом отношении. Последнее препятствие – это сами профессионалы. Во многих случаях это профессионалы, которые больше всего сопротивляются изменениям. Как мы можем помочь им принять ИИ и убедить их в том, что ИИ будет дополнять их работу, а не заменять их.
The Quarterly: а как насчет организационной структуры Ping An? Нужно ли ее переосмысливать в свете цифровой трансформации, ориентированной на клиента?
Джессика Тан: на самом деле мы начали этот процесс немного раньше. Мы меняем традиционную парадигму структуры. Если вы посмотрите на страхование жизни, например, от штаб-квартиры до агента регионального уровня, есть по крайней мере семь — десять уровней. Это очень распространенное явление, некая управляемая человеком структура, которая имела смысл в эпоху, когда технологии являлись лишь вспомогательным инструментом. Около года назад мы начали внедрять программу трансформации 4-D, или «four-direct». Идея заключается в том, что штаб-квартира — это большой мозг, который взаимодействует непосредственно с агентом, и мы можем удалить многие средние слои, где единственной целью является передача информации. Любой, кто играл в «сломанный телефон», знает, что информация теряется на каждом этапе. Мы пытаемся построить аналитику, чтобы помочь штабу быть встроенным в передовую линию, будь то продажи, продукт, управление рисками и так далее. В конечном итоге вы получаете структуру песочных часов, с менеджментом среднего звена, функционирующим как тренеры, а не директора. Другой пример — автострахование Ping An, где мы начали трансформацию в 2018 году — сократили нашу операционную группу на 32%. В сущности, мы более чем удвоили нашу производительность. Мы делаем это не ради сокращения расходов, а для того, чтобы стать более эффективными и стойкими. Нам нужно меньше людей, но больше экспертов!
The Quarterly: вы упомянули, что менеджеры будут более сосредоточены на коучинге. Какие черты характера вы ищете в своей руководящей команде?
Джессика Тан: мы недавно обновили наши критерии оценки управления. Мы привыкли выбирать нашу управленческую команду на основе трех характеристик: способность думать, выполнять и руководить командами. Это трудные навыки. В прошлом году мы добавили шесть новых атрибутов, которые по сути являются более простыми требованиями. Это очень важно, особенно в такой среде, как Ping An, которая очень прогрессивна. Теперь мы, например, рассматриваем такие вещи, как антикризисный интеллект (adversity quotient или сокр. AQ), его способность быть открытым и восприимчивым. Мы начали с наших 150 топ-менеджеров и руководства. Многие технологические инновации носят междисциплинарный характер и требуют сотрудничества различных команд.
The Quarterly: цифровизация сподвигла вашу компанию осваивать новые сектора. Можете ли вы описать стратегию здесь?
Джессика Тан: мы рассматриваем три вещи с точки зрения экосистемы. Во- первых, что наиболее важно для экономики? Как мы можем внести свой вклад? Во-вторых, что наиболее важно для наших клиентов? В конце концов, мы потребительская компания с 214 миллионами розничных клиентов и почти 579 миллионами интернет пользователей. В-третьих, где наше конкурентное преимущество? Мы должны быть в первой тройке, поэтому нам нужно посмотреть на свои сильные стороны, которые будут в конкретной экосистеме. На макроуровне эти три вещи мало что меняют. Мы постоянно совершенствуем наши конкурентные преимущества. В экосистеме здравоохранения некоторые компании могут смотреть на краткосрочную перспективу и сосредоточиться на зарабатывании денег на продаже лекарств или медикаментов. Мы хотим быть долгосрочным игроком в здравоохранении, и для этого мы должны смотреть на всю экосистему здравоохранения. У нас есть хорошие врачи на потребительском фронте, но мы также работаем с больницами и врачами, чтобы расширить их возможности. Это нудная работа, но мы делаем это, потому что, если вы хотите получить доступ ко всей экосистеме здравоохранения, вы должны быть в состоянии прикоснуться ко всем восьми миллионам человек в этой отрасли. Поэтому мы создали платформу «HealthKonnect», которая занимается управлением расходами на здравоохранение для страховых компаний. Наша конкурентоспособность будет повышаться по мере изменения структуры отрасли.
The Quarterly: играют ли слияния и поглощения определенную роль в стимулировании инноваций, производительности и устойчивости компании Ping An?
Джессика Тан: да, мы всегда надеемся на возможности слияний и поглощений для ускорения нашего прогресса или укрепления потенциала вместо того, чтобы самим создавать эти возможности. Тем не менее, я говорю нашим командам, что мы не должны ждать, пока слияния и поглощения будут успешными. Как только мы решили что-то сделать, мы это сделаем, независимо от того, идет ли речь о возможности слияния или поглощения. Из наших одиннадцати технологических компаний «Autohome», наша онлайн-платформа для владельцев автомобилей, была единственной, которую мы приобрели и не стали расти органически. Мы запустили аналогичный проект, но закрыли его через два года. Поэтому мы решили дождаться подходящей возможности купить «Autohome». Если вы умный инвестор, вы должны знать, что покупка — это еще не конец процесса. Как правило, когда вы покупаете бизнес по разумной цене, они сталкиваются с некоторыми сложными местами в своем росте. Так было и с «Autohome», но мы вырастили его за последние четыре с половиной года. Его рыночная капитализация выросла почти в четыре раза. Приобретение — это действительно только самое начало. Оригинальная бизнес-модель «Autohome» была в основном похожа на традиционные желтые страницы, но мы включили ее в наши дилерские платформы и создали новые аналитические платформы для производителей. Затем мы добавили другие услуги: финансирование, покупка и продажа подержанных автомобилей и услуги по ремонту. Теперь это интегрированный портал для пользователей. Так что слияние и поглощение — это игра, которая не заменит всю тяжелую работу, которую вам все равно придется делать.
The Quarterly: а как насчет других форм стратегического партнерства и инвестиций?
Джессика Тан: в то время как мы совершаем большинство приобретений в области технологий, мы также совершаем и другие сделки. Это более свободные альянсы, где мы помогаем им продавать или использовать такие каналы, как «OneConnect», нашу финтех платформу. Она уже обслужила более 3000 финансовых учреждений в Китае и имеет открытую платформу API, которую мы открыли для других финтех-игроков, в некоторые из которых мы инвестируем в качестве акционеров. Многие мелкие финтех-игроки не способны масштабировать дистрибуцию, продажи или кастомизацию. Но у них могут быть нишевые модули, в которых они преуспевают. Крупные компании, такие как наша, обладают упорством и долгосрочным видением, которое помогает мелким игрокам обслуживать более широкий круг клиентов. Особенно в технологиях и машинном обучении, масштаб имеет значение, потому что он создает виртуальный цикл. Мы помогаем подключать более мелких игроков в наши экосистемы, чтобы помочь связать их в единую систему. Мы приняли решение семь или восемь лет назад перейти к экосистемной стратегии, до такой степени, что фактически поглотили наш собственный бизнес. «Lufax», наше первое финансовое открытие. Компания продает не только наши продукты, она продает и чужие тоже. И «OneConnect» был спорным продуктом, потому что мы брали основные технологические преимущества, на которые мы тратим миллиарды каждый год, и предоставляли их остальным финансовым учреждениям и страховщикам. Сегодня пятьдесят других страховщиков используют нашу технологию искусственного интеллекта «auto-car-claims». Но я думаю, что это правильная стратегия. Если мы застрянем сами по себе в узком определенном секторе финансовых услуг, я думаю, что мы исчезнем в течение следующих 100 лет, потому что финансовые услуги — это посредник. Экосистема дает нам возможность стать гораздо более интегрированными там, где есть спрос конечного пользователя.
The Quarterly: можете ли вы представить Азию и Китай в 2030 году? Какая самая большая перемена произойдет?
Джессика Тан: мы, вероятно, будем проводить еще больше времени в наших телефонах или в любом другом новом мобильном устройстве. Вторая тенденция –
это переопределение промышленности. Мы придерживались идеи первичной, вторичной и третичной промышленности, а также определения сектора, но линии размыты. Третье — это переосмысление услуг. Когда я изучала экономику в школе, были определенные локальные услуги, такие как бытовые услуги и преподавание.
Я думаю, что следующая волна будет связана с профессиональными услугами, которые могут пересекать границы. Учителя английского языка в Европе могут обучать детей удаленно в Азии. Врачи могли бы это сделать. Будем надеяться, что это поможет в перекалибровке дисбалансов предложения.
The Quarterly: а что насчет Ping An?
Джессика Тан: как сервисная компания, наш традиционный бизнес был сосредоточен в Китае. Мы видим возможность для расширения в более технологичные модели за рубежом, потому что они не требуют значительных, глубоких местных знаний и наращивания местных ресурсов, каналов и предпочтений клиентов. Мы заинтересованы в том, чтобы поделиться нашими технологиями, которые были успешно применены в Китае, и дать возможность использовать их людьми во всем мире. Такой путь был бы для нас более подходящим.
532
Опубликовано: 25.11.2020