logo

Главная / Новости / Переосмысление опыта сотрудников в компании

Переосмысление опыта сотрудников в компании

Большинство компаний проделали огромную работу, нацеленную на удовлетворение основных потребностей своих сотрудников с точки зрения стабильности и безопасности во время первой и второй фазы кризиса COVID-19. Однако эти потребности постоянно меняются, что требует более сложного подхода по мере того, как организации вступают в следующую фазу.

Недавно компания McKinsey провела опрос более 800 сотрудников в США по широкому кругу вопросов, связанных с опытом работы сотрудников. Исследование показало, что сотрудники, работающие удаленно, видят больше положительных эффектов в рамках своей повседневной работы, более вовлечены и имеют более сильное чувство благополучия, чем те, кто работает на работах с небольшой гибкостью. Родители, работающие дома, по-видимому, чувствуют себя лучше, чем те, кто находится в более изолированном положении.

Фаза возвращения предоставляет компаниям возможность переосмыслить опыт сотрудников таким образом, чтобы учитывать индивидуальные различия -домашнюю жизнь, навыки и способности, менталитет, личные характеристики и другие факторы, а также адаптироваться к быстро меняющимся обстоятельствам. Хорошая новость заключается в том, что с развитием продвинутой аналитики, каналов связи и других технологий лидеры теперь могут более целенаправленно и динамично обращаться к опыту сотрудников. Выясняя, какие сотрудники нуждаются в более разнообразных видах поддержки, они также могут адаптировать действия, которые создают широко распространенные чувства благополучия и сплоченности среди сотрудников.

 

Внутренняя мобильность

Когда начнется возвращение на рабочие места после пандемического кризиса, возможности внутренней мобильности персонала станут важным вопросом для многих компаний. По мере того, как руководители стремятся адаптировать операционную деятельность, быстрое изменение приоритетов станет ключевым.

Согласно опросу издания Aon Future of Work, проведенному в декабре 2020 года, треть опрошенных заявили, что максимальное повышение гибкости персонала для устранения сбоев в операционной деятельности и других рисков в будущем будет чрезвычайно важным.

Дэнни Хармер, директор по персоналу Aviva, считает, что культура внутренней мобильности требует времени и инвестиций. Компания активно рассказывает о вакансиях внутри организации своим сотрудникам. И это дает возможность поэкспериментировать с новыми должностями с помощью программы Tap Into Talent, которая позволяет людям провести до 12 недель на другой должности, чтобы они могли узнать о возможностях бизнеса, развить новые навыки и поработать с разными людьми.

«Мы всегда ценим наши таланты», — говорит Дэнни. «На протяжении всей пандемии мы продолжали инвестировать в обучение и развитие наших сотрудников. Недавно мы предложили однодневный семинар по программированию для всех сотрудников. Присутствовало порядка 200 сотрудников, большинство из которых даже не имели опыта программирования. Это сотрудники, которые воспользовались возможностью обучиться новым навыкам, даже не связанные с занимаемой должностью, чтобы развиться и воспользоваться возможностью перехода другую должность».

 

Роль технологий во внутренней мобильности

Кили Чепман, бизнес-директор по персоналу Oracle, считает, что повышение квалификации или переподготовку необходимо «полностью переосмыслить».

«Время, проведенное дома или вне офиса, означало, что необходимо переосмыслить свой путь и свои приоритеты. Приоритетность гибкости и возможностям роста — это хорошее начало для положительного опыта сотрудников, и HR-руководители должны будут помочь им принять их. А такие технологии, как адаптивный искусственный интеллект и цифровые помощники, могут помочь сотрудникам выявлять, развивать и описывать свои навыки и применять их к потребностям организации. Благодаря этим технологиям сотрудники могут использовать HR-платформы, чтобы быстро находить новые возможности, что в конечном итоге способствует продвижению по службе», — объясняет Чепман.

 

Время, проведенное дома и вдали от офиса, означает, что нужно переосмыслить свой карьерный путь и свои приоритеты

Siemens — одна из компаний, которая уже готова к такому будущему. Компания работала совместно с Aon над разработкой оценок, учитывающих профессиональные интересы, способности, отношения, когнитивные способности, а также показатели «готовности к изменениям» для своих сотрудников.

Сложный алгоритм создает отчет, в котором выделяются лучшие соответствия между собственными интересами сотрудников и теми, которые определены как необходимые навыки для достижений бизнес целей Siemens. С помощью созданной платформы сотрудники могут подать заявку на участие в курсе по обучению и повышению квалификации для того, чтобы занять интересующую должность в компании.

Джон Маклафлин, коммерческий директор отдела человеческого капитала Aon в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке, говорит: «Деятельность Siemens — это пример того, как сотрудники получают доступ к инструментам, позволяющим сделать осознанный выбор в отношении своей карьеры. Их сотрудникам предоставляется возможность узнать, как они могут внести свой вклад в будущий успех организации».

Похожий кейс уже применила компания Schneider Electric, о котором мы рассказывали ранее.

 

Изменение льгот для сотрудников

Пандемия также привела к появлению различных способов сделать сотрудников счастливыми. Лиза Пантелли из Simply Communicate, сообщества специалистов по персоналу и внутренним коммуникациям, считает, что «символические льготы будут не только неуместными, но и физически невозможными».

Вместо льгот — обучение и признание будут более полезными для своих сотрудников. Пантелли привела в пример новую цифровую платформу взаимодействия с сотрудниками Viva от Microsoft, которая может использоваться в учебных курсах для сотрудников.

Она объясняет: «Вместо хорошо укомплектованной офисной кухни люди предпочли бы, чтобы их голос был услышан с помощью таких опций, как звонок в Zoom своему генеральному директору. В результате компаниям нужно будет больше работать над ценными возможностями для своих сотрудников, а не над льготами. За последние 12 месяцев мы стали свидетелями изменений в программах поощрения и признания не только потому, что этого требуют новые способы работы, но и потому, что изменилась наша реальность».

Налина Гурурани, главный специалист по персоналу британского провайдера связи Hyperoptic, адаптировалась к этим изменениям и ввела практичные льготы, такие как: «час в день», когда сотрудники могут уделять время себе, а также проведению виртуальных домашних упражнений для улучшения самочувствия.

«Важно создать рабочую среду, которая уравновешивает эффективность и производительность, отвечая на вопрос «Что компания делает для меня?». В этом году мы должны превратиться из простых сотрудников в «коллег». В 2020 году мы увидели рост взаимного признания», — говорит Гурурани.

Однако Пантелли предостерегает: «Технологии для поддержки внутренней мобильности уникальны, но необходима правильная поддержка для тех, кто не имеет доступа к этим платформам или навыкам и знаниям для их использования, чтобы они не остались позади. Помните об их ограничениях и обратите внимание на карьерный путь сотрудников, помня обо всех».

 

Эффективность и благополучие сотрудников

Организации преуспели в решении насущных проблем безопасности и стабильности. Но полная отдача требует приверженности всей организации более широкому спектру потребностей и самым сильным факторам опыта работы, эффективности и хорошего самочувствия.

На протяжении десятилетий теории мотивации, основанные на потребностях, подчеркивали важность удовлетворения потребностей в мотивации и поведении сотрудников. Применительно к управлению опытом сотрудников организации должны стремиться к удовлетворению наиболее важных, заметных потребностей, одновременно оценивая уникальные потребности различных сегментов и отдельных лиц. По мере того, как организации продолжают адаптироваться к кризису, они могут существенно улучшить опыт сотрудников. Например, в то время как организации, возможно, не смогут принять меры по компенсации прямо сейчас, результаты опроса McKinsey показывают, что они могут достичь 55-процентного улучшения вовлеченности, удовлетворяя потребность сотрудников в признании работы нефинансовыми средствами

Чтобы удовлетворить потребности сотрудников и помочь им процветать во время возвращения, организации должны сосредоточиться на четырех областях: безопасность, благополучие, культура и отношения.

295

Опубликовано: 18.03.2021