Трансформация начинается с людей

Ни одна трансформация не может начаться без оценки ее влияния на персонал компании. Эффективное управление талантами никогда не было более важным, чем в такие неспокойные времена, когда трансформация бизнеса ускорилась. Многие компании изменили свои бизнес-модели, методы работы и HR-стратегии. Организации достигли беспрецедентного уровня удаленной и гибридной работы, цифровой и онлайн-активности. Сегодняшние реалии таковы, что, с одной стороны, работодатели сокращают рабочие места, и, с другой стороны, предпринимают усилия по переподготовке, уже начатые в ответ на автоматизацию.

Что касается сокращений, в то время как некоторые организации, например, в сфере цифровых технологий либо успешно трансформировавшиеся до или во время пандемии, остались «относительно» невредимыми и даже извлекли выгоду из нынешних неспокойных обстоятельств, другим секторам, таким как гостиничный бизнес и развлекательные услуги (кино, концерты, выставки и т.д.) пришлось сокращать своих сотрудников. Мы наблюдаем сокращения численности сотрудников в результате банкротства организаций.

Ряд компаний используют пандемию, как возможность пересмотреть и масштабировать свою стратегию, и, как следствие, приступают к бизнес-реструктуризации. Очевидно, что если начинать налаживать бизнес-процессы в последнюю очередь, то это может нанести огромный ущерб бренду компании как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Кроме того, в вопросах оптимизации персонала необходимо занимать более жесткую позицию. Об этом говорит Саймон Бонни (Simon Bonney), управляющий директор консалтинговой фирмы «Quantuma» — «В качестве отправной точки это означает, что команда руководителей должна четко представлять себе, что правильно для организации и ее заинтересованных сторон. Если вы пытаетесь быть слишком милым, добрым или оптимистичным вместо того, чтобы гарантировать, что сокращения пойдут на пользу организации и помогут остаться на плову — вы просто дестабилизируете бизнес и своих сотрудников».

Руководство также должно понимать, чего оно пытается достичь и какой должна быть компания после трансформации бизнеса. Не менее важно иметь разумную стратегию и план для достижения этих целей.

«Если вы не примете трудные решения в ближайшее время, поскольку вы пытаетесь быть слишком милым, добрым или оптимистичным, вместо того, чтобы гарантировать, что сокращения помогут поддерживать бизнес, вы просто дестабилизируете коллектив, особенно если вам приходится постоянно пересматривать план реструктуризации, потому что правильные решения не были приняты в нужное время», — предупреждает Саймон Бонни.

 

Реструктуризация с состраданием

Но такой подход не означает, что реструктуризация должна производиться без сострадания или без признания человеческих потерь. На самом деле, говорит Энди Браун из ENGAGE, есть пять ключевых факторов, которые определяют, станет ли такое упражнение успешным или запятнающим бренд.

Во-первых – важность быстрой и эффективной внутренней и внешней коммуникации. Это предполагает, что лидеры прозрачны и честны перед сотрудниками в своих решениях и их обоснованиях. Такой подход не только предотвращает распространение негативных слухов, но и вызывает уверенность в том, что руководство знает, что делает, и вселяет уверенность в том, что бизнес находится в надежных руках.

Во-вторых – это гуманное поведение и проявление сочувствия к сотрудникам не только в качестве работников, но и как людей. Браун приводит пример пищевой компании в Ирландии, уволившей 30 сотрудников. Главный исполнительный директор поговорил с каждым заинтересованным лицом. Он также написал письмо, в котором поблагодарил их за усилия и сказал, что ему жаль, что он их отпустил, а также объяснил причины этого решения.

«Его сочувствие поставило сотрудников в совершенно иное настроение», — говорит Браун. «Они по-прежнему высоко отзывались о его лидерстве и бренде и, все без исключения, говорили, что хотели бы вернуться, когда ситуация наладится».

Третье соображение заключается в снятии вины с ситуации. «Люди должны знать, что это не их вина, а есть более веская причина, которую они не могут изменить», — объясняет Браун. «Если они действительно чувствуют себя виноватыми, это имеет негативные последствия и может надолго оставить им психологические травмы».

Следующим четвертым в списке стоит важность того, чтобы лидеры проявляли некоторую скромность и не делали вид, что знают все ответы, особенно в быстро меняющейся среде. Речь идет о том, чтобы заранее сформулировать ожидания и сказать: «Возможно, у нас нет ответов на все вопросы, но мы сделаем все, что в наших силах, и обеспечим вам максимальную стабильность в ближайшем будущем» — комментирует Браун.

Наконец, пятое соображение — работодатели должны оказывать помощь и поддержку тем, кто покидает компанию. Такая поддержка может варьироваться от предложения услуг, таких как карьерный коучинг и наставничество, до помощи в установлении контактов и поиске новой работы. Другие варианты, например, могут включать предоставление возможности людям сохранить свои ноутбуки или медицинскую страховку в течение шести месяцев или около того. Возможно, это небольшой первоначальный вклад для работодателей, но он имеет большое значение для бывших сотрудников. Они могут стать сторонниками бренда.

 

Успех в перепрофилировании

Между тем, для тех работодателей, которые оказываются в счастливом положении, поскольку им не приходится сокращать штат, или которые стремятся изменить состав своей рабочей силы, поскольку они переориентируют бизнес на использование новых возможностей, существует вторая важная область управления талантами: повышение квалификации или перепрофилирование рабочей силы или ее части.

Джош Берсин (Josh Bersin), глобальный аналитик по персоналу и декан Академии Джоша Берсина, говорит – «Реструктуризация, происходящая сейчас в результате пандемии, во многих случаях является просто ускорением цифровой трансформации, которая происходит в течение некоторого времени. Тенденции будущего труда, вызванные повышением уровня автоматизации и внедрением технологии искусственного интеллекта (ИИ), уже приводят к тому, что некоторые рутинные повторяющиеся задачи заменяются технологическими решениями. Хотя это и может привести к упразднению некоторых рабочих мест, но часто они просто трансформируются во что-то другое, особенно если есть возможность увеличить человеческую деятельность, поддерживая ее с помощью машин».

В качестве иллюстрации уровня происходящих изменений мировой консультант «Gartner» утверждает, что за последние три года рабочие должности изменились на 40%. Более того, треть талантов, которых нанимали работодатели до пандемии, не будет подходить в то время, как только 16% новых сотрудников имеют навыки цифрового анализа и анализа данных, необходимые в будущем. Хотя Джош Берсин оспаривает эти цифры, он признает растущий в последние годы интерес среди крупных компаний к найму сотрудников, которые могут продемонстрировать способность к обучению или способность быстро учиться и адаптироваться. Он также добавляет: «В наши дни ключом к найму людей является понимание их «смежных» навыков и опыта. Как правило, это лучший показатель успеха, чем квалификация и сертификаты (хотя, они конечно по-прежнему важны)».

 

Пути перепрофилирования

«Ряд крупных, более прогрессивных работодателей уже начинают внедрять методы перепрофилирования, чтобы помочь персоналу перейти в новый мир, и ожидается, что в ближайшие два года их примеру последует гораздо больше компаний», — говорит Ник Саут (Nick South), лидер в области управленческого консультирования. Такие компании, как «Schneider Electric» и «Unilever» уже используют внутренние рынки талантов для сопоставления сотрудников с рабочими заданиями, проектами или должностями в рамках своего бизнеса. Это дает два ключевых преимущества. Мало того, что можно оптимизировать использование имеющихся талантов, но также можно воспользоваться преимуществами навыков и возможностей карьерного роста, к которым они иначе не имели бы доступа, включая наставничество.

Один банк США после закрытия 80% своих отделений в результате пандемии использовал систему искусственного интеллекта для анализа навыков и опыта 35 000 сокращенных сотрудников. По словам Джоша Берсина, цель заключалась в том, чтобы понять, кого быстрее и легче всего переобучить на должности call-центра, а кого следует отправить в отпуск. Около 78% его персонала были успешно перераспределены.

Эти примеры иллюстрируют, что секрет успеха заключается в эффективном управлении талантами в то время, когда так мало ясности в отношении будущего. Больше нельзя следовать традиционным и негибким подходам к планированию персонала и привлечению новых талантов. По словам Сари Уайлд (Sari Wilde), управляющего вице-президента «Gartner», речь идет о принятии того, что она называет «стратегией динамических навыков» (dynamic skills strategy), которая включает заполнение любых пробелов посредством разумного сочетания внутренней переподготовки и внешнего найма.

 

Творческий подход к управлению талантами

«Подход с использованием динамических навыков направлен на «создание сети по оценке навыков», применение «ускорителей навыков» и обеспечение прозрачности существующих навыков с целью как расширения этих возможностей, так и их использования для решения различных бизнес-задач», — объясняет Уайлд.

В качестве примера подхода, основанного на ускорении развития навыков, она ссылается на химическую фирму, которая стремилась улучшить знания своих сотрудников в области науки о данных. После выявления людей, обладающих только базовыми навыками поиска данных и отчетности, она наняла ряд более опытных сотрудников, чтобы помочь в их дальнейшем развитии.

Но для правильного сочетания и использования навыков также жизненно важно, чтобы работодатели обеспечивали «прозрачность» этих самых навыков, говорит Уайлд. Чтобы это объяснить, она приводит в пример нефтегазовую компанию, которая требует, чтобы весь персонал поддерживал во внутренней системе актуальную информацию о профессиональном опыте, так называемый «карьерный багаж». Информация из этого «багажа» затем используется для внутренних вакансий, поддержки бесед о развитии и рекомендаций по карьерному росту.

«Это означает, что вместо того, чтобы тратить время на поиски подходящего человека, они могли бы вместо этого использовать, например, участников проектной группы, работающих неполный рабочий день. Именно творческий подход и способность мыслить шире будут становиться все более важными, если работодатели захотят избежать повсеместной и повторяющейся реструктуризации бизнеса в будущем. Речь идет не только о том, удерживаем ли мы людей или увольняем. Мы должны спросить себя, где навыки, которые мы могли бы позаимствовать или повторно использовать, какие навыки нам нужно развить и где нам нужно проявить творческий подход к переподготовке? Секрет заключается в более образном мышлении», — объясняет Уайлд.

 

Кейс Aldi и McDonald’s

Временный альянс по разделению персонала между Aldi и McDonald’s, который был создан в Германии в марте этого года, получил всеобщее признание как новаторский подход к предотвращению сокращений.

Пандемия привела к тому, что многие из 1 500 ресторанов быстрого питания McDonald’s в стране были вынуждены закрывать или ограничивать часы их работы. При этом сеть дисконтных супермаркетов Aldi, состоящая из 4 100 магазинов, изо всех сил пыталась поддерживать свои полки заполненными из-за высокого уровня спроса на продукты питания со стороны покупателей.

Новая инициатива Aldi заключалась в возможности приглашать на работу сотрудников McDonald’s, которые решат работать на нее, а не оставаться дома.  В результате у ритейлера теперь есть доступ к персоналу для работы в его отделах продаж и логистики по мере необходимости. Но как только ограничения будут сняты — сотрудники «быстро и без бюрократии» просто возвращаются к своему бывшему работодателю. С такими условиями согласились обе компании.

Энди Браун, исполнительный директор консалтинговой компании «ENGAGE» по вопросам лидерства и взаимодействия, отмечает, что такие инициативы не только являются «творческими и гибкими», но и беспроигрышны для всех, кого это касается.

 

Кейс Honest Burgers

Стремясь сохранить как можно больше рабочих мест во время пандемии, британская сеть ресторанов «Honest Burgers» выступила с инициативами как по переподготовке своих сотрудников, так и по обеспечению того, чтобы их навыки находили хорошее применение.

Как и в случае со многими другими заведениями общественного питания, по словам директора по работе с клиентами Шанталь Уилсон (Chantal Wilson), «COVID-19 ускорил влияние Brexit», а это означало, что после первой блокировки он потерял около 150 поваров из-за бегства из Лондона. Поэтому, отдавая дань корням компании, она реализовала инициативу «Back to Brixton», в рамках которой попросила добровольцев переобучиться на поваров. В результате ей удалось сохранить весь персонал, работающий на передовой, и сократить только семь человек в головном офисе из первоначальной численности персонала в 730 человек.

Другой еще более изобретательной схемой было введение внутреннего маркет-плейса. Во время отпуска было принято решение прекратить использование сторонних поставщиков и размещать заказы внутри компании, такие как графический дизайн, изготовление макетов вывесок или садоводство на недавно созданном внутреннем маркет-плейсе. Персонал с навыками, выходящими за рамки их повседневной работы, был оценен внутри компании, а затем представлен на платформе Workplace компании Facebook.

«Речь идет о подходе, ориентированном на людей. В центре внимания всегда было отношение к клиентам как к индивидуумам, поэтому мы поставили перед собой задачу сделать то же самое с нашими внутренними клиентами, то есть с нашими сотрудниками» — говорит Уилсон.